はじめまして。

この度、100棟ビルダーへの道というテーマで執筆をさせていただきます株式会社リブ・コンサルティング経営企画室の野里です。

このコラムでは、景気の波に左右されずに、安定的に成長を遂げている住宅会社様の特徴を分析し、皆様の経営にお役立ていただく事を目的としてお届けいたします。

アフターマーケット編：新築以外の収益基盤の持ち方

フロー（新築）からストック（既存住宅）への転換

「アフターマーケット編：新築以外の収益基盤の持ち方」というテーマで執筆をさせていただきます
リブ・コンサルティング経営企画室の野里です。

今回は「フロー（新築）からストック（既存住宅）への転換」をキーワードに
「今後の事業戦略」について触れてみたいと思います。

あるシンクタンクによる将来予測では、2025年度には
新設住宅着工戸数が約60万戸まで縮小することが予測値として出されています。

こうした予測の背景には、人口や世帯数の減少、空家率の上昇といった避けがたいトレンドがありますので、
実際に60万戸まで減少するかどうかは不確かなものの、こうした流れは避けられないものでしょう。

また、何より国の住宅政策の流れが顕著に変わってきています。
これまでは、どちらかと言うと「ストック重視への転換と言いながらも、
新築事業者に対しては、まだまだ手厚い支援策を行ってきた」と言えますが、
それらもいよいよ限界に来ていると見られ、
「新築（フロー）市場から既存住宅（ストック）へ完全に舵を切り始めたこと」が伺えます。

実にここ数年でさまざまな方針、ガイドライン、政策などが矢継ぎ早にまとめられました。

その代表的なものは2012年3月に取りまとめられた「中古住宅・リフォームトータルプラン」です。

これは、リフォームによって住宅ストックの品質や性能を高め、
従来の「新築中心の住宅市場」から、中古住宅流通により循環利用される「ストック型住宅市場」への転換を目的としています。

さらに、2012年7月の「日本再生戦略」では、不動産流通市場の活性化や不動産流通システムの抜本改革に重点が置かれるとともに、2020年には中古住宅・リフォーム市場の規模倍増を実現する」といったスケジュール面での目標も提示されています。

また、2013年3月から「中古住宅の流通促進・活用に関する研究会」が開催され、
同年6月には「既存住宅インスペクション・ガイドライン」が策定されました。

そして、国土交通省が2014年4月に発表した「不動産に係る情報ストックシステム基本構想」に基づく新システムの試行運用や検証が、2015年中に一部地域で開始される予定となっています。

これは不動産取引に必要な物件情報を幅広く収集し、一元的に宅地建物取引業者へ（一部は直接、消費者へ）提供しようとするものです。

国土交通省による「長期優良住宅化リフォーム推進事業」が2014年2月に始まっています。

これは、「中古住宅・リフォーム市場の規模を倍増させる」といった計画に基づいた活動であり、
劣化対策や耐震性、省エネルギー性など住宅の性能を一定の基準以上に向上させるリフォーム工事費用に対して、 国が補助金を交付する制度となっています。

このように、住宅政策の主眼が既存住宅へ移行していることは確かなことで、
新築事業者にとっては最後の砦ともいえる政策的バックアップへの期待も薄れてきているのが現状なのです。

「ストック事業は儲からない」の誤解！？

市場、そして国策のバックアップといった背景はあるものの、そもそも「既存住宅を対象としたストック事業は儲からない」と思われている方も少なくないのではないでしょうか？

確かに新築事業に比べ、売上規模は小さく、積み上げがなければ大した収益にはなりませんし、
そもそも根本的に事業構造が異なります。

ただこのように、新築事業の延長線上でストック事業を捉えてしまいますと、
ただの「面倒くさい事業」にしか成りえません。

しかし、見方を大きく変えれば、住宅市場に関わらず多くの業界において、
中古売買やアフターメンテナンスといったアフターマーケットにおける事業の方がはるかに高い収益性を実現しているという事実があるのです。
例えば、代表的な例で言いますと、中古本の売買をしているブックオフと、一般的な大型書店との利益率の違いです。ブックオフの経常利益率が概ね９％前後であるのに対し、ジュンク堂や紀伊國屋書店といった有名書店は概ね１～２％の経常利益率です。

あるいは、メンテナンスサービスに目を向けてみても、新車販売を行っているディーラーの平均的な営業利益率が3％程度なのに対し、自動車アフターマーケットを専門にしている会社の平均的な営業利益率は10％以上といった水準です。

つまり、ストックをベースとしたアフターマーケットビジネスが「儲からない」というのは
実は誤解に過ぎず、むしろ収益性の高い事業と言えるのです。

先行する住宅会社の中には既に収益化を実現しています。

例えば、いち早くよりストックに目を向けてアフターマーケット事業を強化してきた大和ハウス工業では、
新築事業の営業利益率が3.4％なのに対し、住宅ストック事業の営業利益率は10.7％となっています（2014年3月期決算発表より）。

しかも、利益額そのもので比べてみても、新築事業が133億円、住宅ストック事業が93億円、と
その差は小さくなりつつあります。

つまり、「効率良く稼げて獲得できる収益も増やし続けられる」という点が、ストック事業の真の姿なのです。

「クレーム対応」から「CSのためのアフターサービス」へ転換することが不可欠

それでも実務を考えると、「いや、現実にはアフター＝クレーム対応で、とても収益を生み出す事業などほど遠い」という印象も少なくないことかと思います。

では、どのような手を打てば、ストック事業を儲かるビジネスにすることができるのでしょうか。
一言でいえば「攻めのアフターサービス」への転換が不可欠なのです。

まず根本として、アフター要員がクレーム対応ばかりに追われてしまっている現状を変える必要があります。

クレーム対応は負の業務であり、何の収益も生み出さないからです。
実際に我々が調査したところでは、アフター要員の仕事の8割はクレーム対応で占められていることが分かりました。

また、クレームが発生する主な要因を洗い出してみますと、

といった点が挙げられます。

1つ目の施工品質の問題は、品質を上げるための施策が必要なため、
それはそれで重要なことでありますが、今回のテーマとは少し外れてきますため、
機会があればまた改めてご紹介させていただく事と致します。

実態としては、多くの場合2つ目、3つ目が直接的なクレーム要因になっていることが大半です。

つまり、本当はクレームとは言えないレベルの問題（不具合）にも関わらず、
対応に問題があるためにお客様の不満を招いてしまっているということです。

「攻めのアフターサービス」へ転換するためには、
この2つ目と3つ目の状況をまずは打開する必要があります。

具体的には、お客様にきちんと住宅の保証範囲やアフターサービスについて説明し、
「必要な定期点検は100％やり切る状態にもって行く」ということです。

ここで、より明確にイメージを持っていただくために、
ある住宅会社の取り組みについてご紹介したいと思います。

いかがでしょうか？

A社の取り組みからも分かる通り、こちらの対応の在り方を「攻め」に転じることで、お客様の満足度は「不満」から「満足」に一気に反転します。

結果として、それがアフターサービス要員の業務生産性も飛躍的に高める事になるのです。

「放ったらかし」にされるからお客様はクレームを言うのであって、
きちんと定期的に対応していれば、多少の不具合でも「クレーム」ではなく「困りごとの相談」といった前向きな連絡に変わります。

大手ハウスメーカーやマンションデベロッカーでは当たり前の、定期点検の100％実施や保証期間の説明といったことが十分にできていないとお感じになられる場合は、これからのお客様の信頼を本当に勝ち得る事は難しくなるでしょう。

この機会に、「ストック事業は儲からない」という発想を転換し、「儲かるストック事業を確立する」ための対策を考えてみられてはいかがでしょうか？